​《融创孙宏斌：成大事者不纠结》读书分享

《融创孙宏斌：成大事者不纠结》读书分享

笑潜丨企业史笔记

《孙宏斌|成大事者不纠结》读书分享

老孙在联想事件之后，说到，“你成功了的时候，别急着总结经验，别把功劳全归自己，因为成功的原因可能不是因为你；你失败了的时候，别灰心别放弃，要深刻总结失败的教训，把经历变成财富；你听到别人批评或意见的时候，别对付，认真听，会对你有帮助的。这些可能就是自省。超越自己才能进步，超越自己很难，自省的人才能超越自己。”

一、商业模式

孙宏斌的商业模式或者地产商的商业模式，真的很像瞅准了杜邦公式挨个分解得到的商业模式：权益回报率=销售利润率*资源周转率*权益乘数。做好产品拉升溢价提高利润率，高周转提高资源周转率，高负债提高权益乘数，最终得到最佳的权益回报率。

当然，需要注意的是，基本面还是利润率，否则高周转和加杠杆的就不是利润了，而是亏损。

二、创业者的核心理念

1、地产的“靠天吃饭”

中国的房地产，就像种庄稼一样。老天爷是政策和市场，政策好、市场宽松，房地产就好做；政策紧、市场滞销，房地产就不好做。

2、鸡蛋不放在一个篮子里

2003年顺驰全国化的时候同步成立了融创；顺驰危机的时候，保住融创，为老孙再次崛起赢得契机。

3、成大事者不纠结

孙宏斌的成功，除了他拥有的超强行动力和缜密的思维以外，还和他的豁达密不可分。因为豁达，不和过去纠结，所以他才能成就一次又一次的事业，攀上了一个又一个的巅峰。

三、企业发展经验可以参考

1、将路逐步走宽

老孙创立顺驰的时候，因为身背污点遇到挫折，而再与讲求信誉的银行打交道时，更是难上加难。

此时，联想入股顺驰，并为老孙背书。这样老孙和银行之间的障碍瞬间消失了。顺驰起飞后，联想悄然退出。柳与老孙相逢一笑泯恩仇。

2、团队打造四原则

经过一番学习后，老孙总结了打造团队的四个原则：

1）有理想、有事业心、有共同价值观

2）个人可以有不足，团队不能有短板

3）每个人能独当一面

4）人数不能太多，喝酒一桌能坐下

3、老孙理解的高端精品的四个关注点

1）对客户的理解和市场定位要准确

2）一定要有做高端精品的态度

3）要控制好成本

4）一定要有高品质的服务

4、天下武功，唯快不破

他是个天生的商人，他知道自己的公司薄弱处在资金上，于是采取“快”字诀：快速拿项目、快速销售、快速回款。很快，顺驰的业务就有了提升。

顺驰集团的快，让局外人看得眼花缭乱。拿地前已经做好后续工作，获地后立马进场，建成后迅速出手。高负债高杠杆高周转的这一套，被孙宏斌彻底发扬光大了。

“快”在顺驰发展初期，带来了显著的效果。涉足房地产不久，顺驰就成为了天津最大的开发商，市场份额占到了15%。这在房地产发展历史上是绝无仅有的。

四、风险与挑战

1、联想入狱事件

1990年，老孙遇到了生命中的第一次大挑战，也是老孙一直被世人津津乐道的话题，那就是联想入狱事件。

年少得志的老孙触碰了某些人的利益，而性格莽撞下属过激的语言予人口实，最终传到了柳传志那里。柳选择了出手，以经济问题将老孙送进了监狱。虽然在那个时代，这种经济问题有理无理都说不清，但这一去，就是四年。

难能可贵的是老孙对过往的反思，揪着不放固然痛快，但是自己可能永远站不起来并活在过去的苦大仇深；他选择从内心放下这块石头，更多找自己的问题，和自己和解，才有了新的广阔天地。

出狱后老孙向柳问好，说到，“我做事的动机都是为了联想的发展，没有任何个人的私利，我没有罪。不过，我必须要承认，我的做法不妥，给联想造成了不良的影响。”事后柳对记者说，“孙宏斌应该是一个很好的年轻人的榜样，年轻人很难说不犯错误，但我们看到他很快又站起来了。”

没有指责、没有怨恨，两个人，在这一刻握手言和！

2、顺驰危机事件

为了让资金快速转起来，顺驰想出了一个办法：放权。充分的放权确实使顺驰获得了快速扩展，但是这也为后来顺驰的危机埋下了伏笔。

在顺驰试图上市的征途上，老孙和投资者都认为顺驰只有矛没有盾。在投行看来，顺驰的发展太激进了，风险极大。所以，顺驰的上市之路中断了。

（2009年融创上市时，老孙成熟了很多，投行说他这次只有盾没有矛。老孙说，“矛还用说，天下人都知道我只会用矛。其实矛和盾都必要，不同时间，不同场合，有时候要一手执矛、一手握盾，有时候要双手执矛，有时候要双手握盾。”显然，顺驰的上市不但没有打败老孙，反而让他思考并获得经验。）

顺驰充分提升开发效率（或者说资金周转率）来提高权益回报率，但是又过高地估计了这个周转率并且乐观估计了每一个项目的基本面，导致其资金链绷得非常紧，一旦出现点纰漏就会将风险不断放大。不巧的是，2004年4月政府要求全国银行停止放贷。然后顺驰上市失败，寻求私募投资也以失败告终，顺驰的资金链彻底断裂了。2006年，顺驰开始出售部分项目，最终，顺驰出售给了香港路劲集团。

老孙对顺驰失败反思如下：

1）扩张过度，高周转本身没错，错在过度崇拜高周转而过于紧绷现金流；

2）监管缺失，因职业经理人的自律意识导致管理层对全国形势盲目乐观。

在顺驰遭遇危机的时候，老孙大刀阔斧稳住融创：

1）将2005年的年度任务下调至40亿元；

2）安排万科出身、地产经验丰富的李绍忠上台

3）将融创的战略从追求规模和速度拉回到关注利润率的路上来

3、收购乐视事件

很多人说，老孙被贾跃亭坑了。老孙觉得，乐视的问题出在，爆雷后没有收缩战线和壮士断腕，才导致贾跃亭全盘皆输。

融创前几年疯狂收购，包括万达、乐视，很多人为他捏了一把汗。老孙说不必担心：

1）顺驰吃过亏，融创很重视现金流

2）融创知进退，先后放弃了绿城、佳兆业和雨润的收购

3）融创团队在一线，听得到炮声，敢拼刺刀

五、商业案例

1、能进能退

受金融危机的影响，2008年成为中国土地市场最冷清的一年。就在此时，老孙以20.1亿元高价收购了海淀区的一块土地，熟悉的场景再次把自己推向了风口浪尖。几年后，这块地的回款高达150亿元，其过人的胆量和精准的前瞻性令人信服。（18年时我曾有缘参观过这个项目，别墅地上两层地下两层，单套售价一个亿）

比较有意思的另外一个案例是，同样一个北京的万柳地块（2012年北京地王），最后仅剩融创和中赫在竞争。经过326轮次争夺后，融创选择了放弃。依稀记得北京的大兴地块，融创给出的策略是，上不封顶。

2、收购是一条捷径

仅仅是拿地已经无法满足融创扩张的欲望了，事实上融创充分尝到了收购的甜头。融创用30多亿人民币撬动绿城价值300多亿元人民币的融资平台，并成功打入了上海的市场。后来佳兆业的收购因各种原因意外受阻，否则珠三角版的“融资平台”也未可知。

3、失败是成功之母

2007年，雷曼兄弟计划向融创投资3400万美元。老孙说，“我们最大的价值就是犯的错误多，吃得亏多。”雷曼集团说，“没有赔过钱的公司，我们反而不放心。”

【END】