Manner道歉,“牛马”依旧
Manner道歉,“牛马”依旧
两天爆出三起顾客纠纷,并多次登上热搜后,Manner 终于在 6 月 22 日夜间发布致歉信。
此前流出的三则内部监控显示,5 月 22 日,海梦一方店男店员与顾客爆发激烈肢体冲突;6 月 17 日,梅花路 1047 号店男店员与女顾客发生肢体冲突;同日,威海路 716 号门店女店员向女顾客泼洒咖啡粉。
" 我们深表歉意,"Manner 在声明中表示:" 了解到相关情况后,公司高度重视,也对当时咖啡师伙伴进行了安抚 "。
评论区并不买账。最热门的三条评论表示:" 员工都保护不了,还开什么店,并不是每个顾客都是上帝!"" 你解雇了人叫安抚?"" 请问你们给被打的男生店员道歉了吗 "?
公司管理层在公告中承诺将通过加强培训、优化运营和关怀员工三个方向进行整改,但 Manner 似乎只看到了 " 员工频繁情绪失控 ",并未意识到问题出在了哪里。
大众看到的,是 Manner 员工 " 牛马 " 的自嘲,是高强度的工作节奏与低薪的冲突,是企业对人效的压榨和门店的飞速扩张。
这种问题不仅存在于 Manner,也普遍存在于整个茶饮咖啡行业中。
一、性价比下,Manner 的员工成为代价?
Manner 首店只有 2 平米大小,前身是隔壁服装店的橱窗,顾客通过小窗口取餐,随取随走。
从这样一家袖珍店,到拥有上千家门店、估值百亿的独角兽,Manner 一直维持着极具性价比的价格。一杯美式咖啡 15 元,自带杯还可以再减少 5 元。
这种定价能够成立的原因,是精简的单店模型。门店面积约 10 平米,把租金和装修成本压到最低,同时给 SKU 做减法,用低廉的定价换取出杯量。
但优质的小店点位实在有限,随着资本的注入和规模扩张,Manner 将门店从 10 平米升级到 20~30 平米。后续为进入核心商圈和高端商场,门店面积扩大到 50 平米,还出现了 200 平米的大店,做烘焙和轻食。
原先的门店模型被打破了,在大店模式下,门店的成本增加,而价格不变,意味着销售单量需要提高,或在其他地方节省成本。
Manner 使用的是半自动咖啡机,对于员工的要求相对更高,在招聘公告中,给出的北上深薪资是咖啡师工资 8000+ 元,店长 15000+ 元。但实际情况是,即使是一线城市,Manner 的咖啡师月薪也基本约在 5000 元。
5000 元的背后对应的还是超高的工作强度。有咖啡师透露,Manner 会按照门店业绩分配人手,日营业额 5000 以下的店只派一个人,超过 6000 元才会派两个人。
以 20 元 / 杯计算(风味咖啡 /Dirty 定价),5000 元相当于 250 杯咖啡。在 3 分钟制成一杯的情况下,一共需要 12.5 个小时。员工在制作咖啡时,还要进行点单(自带杯)、外卖打包、理货、清洗等工作,几乎没有空闲时间。爆单时,员工连吃饭上洗手间的时间都没有,而此时,系统仍然在接单。
而今年年初,Manner 门店 " 出餐慢 " 的状况进一步暴露,小程序上显示的订单完成时间与实际情况开始出现偏差,高峰期要等待 20 分钟到 1 个小时。原因仍然是人手不足,门店爆单时员工忙不过来,小程序显示出餐但实际上还未制作。
图|来源网络
企业可以合理利用人效,但高强度的工作极度考验咖啡师的心态,工资和强度严重不匹配,情绪更难免失控。冲突爆发在员工和顾客之间,但管理层难辞其咎。
最新的公告中,没有一个管理层站出来 " 背锅 "。改进的意见提到了 " 加强门店运营安排,尽可能减少顾客等待时间,提升顾客服务满意度 "。但这并没有从员工的角度出发,没有对不合理制度进行反思,更没有 " 优化排班、增加人手、提升待遇 " 的直接承诺。
一些企业会在出现问题后(尤其是食品安全事件),会选择停业一天进行内部整顿和调查,员工通常会带薪休息一天,维持员工的士气,并表现出企业对员工的关怀和责任感。
Manner 其实也可以这么干,因为他们的咖啡师,看起来真的太累了。
二、走样的 " 营业额排班 "
像 Manner 一样,根据营业额排班,是餐饮行业的普遍做法,也无可厚非。萨莉亚测算人时营业额(每个员工每小时贡献的营业额),并衡量工作有效性(理论工时和实际工时的比例)。
但不同企业的运营节奏和工作流程是不同的。一般的餐企的客流高峰出现在午餐和晚餐,餐段固定且需求量集中,可以通过雇佣小时工、更灵活的人员调度,保证整体餐厅的运作流畅。
但部分茶饮咖啡企业的客流高峰却可能是全时段的——早餐、午餐、下午茶,以及无法预料、门店员工无法拒绝的团购订单。员工数相对有限,在低营业额下可能只安排一个人,缺少灵活性。
当订单涌入时,他们往往顾此失彼,难以应付突发状况,服务质量下降,顾客满意度降低,甚至引发员工与顾客之间的冲突。
此外,应当根据营业额配置更多员工时,品牌却难以做出应该有的配套。比如高热的 IP 联名,门店员工往往被迫承接了远超生产能力的订单。
图|来源网络
6 月 21 日在人们讨论 Manner 时,古茗也登上热搜:# 古茗活动爆单 # 古茗员工碎了。因为与恋与深空联名,古茗门店杯山杯海、订单堆积如山。
有门店一早上开门,系统就进了快一千单。门店员工做不完,系统不停提示取餐,外卖骑手被迫等待,也难以在餐台找到对应的订单。
IP 联名的操作越来越常见,但是至今并没有合适的配套方案来优化流程、补充人手、并向员工提供合理的待遇。
三、严苛的考核
咖啡茶饮标准化程度较高,几乎一切要素都能被数字化,人是不确定性最大的那一个,但企业总是会在标准化工作流程和人力资源分析中,找到效率与规模的平衡点,但过度依赖数字,往往忽视了员工在实际操作中的复杂性和难度,更别提管理的艺术。
在 Manner,有前员工称,公司会用各种方法克扣工时,无论是迟到 1 秒钟,还是请病假,都会扣除 1000 元。应对顾客投诉的第一处理方式是退单,而造成投诉的员工,累计三次投诉就会被辞退。
瑞幸烂手事件的背后,部分原因是店员怕手套影响绩效。瑞幸对员工的要求,是半小时内制作完成 16 杯饮品,每一单的制作时间不能超过 2 分钟,若超时会影响绩效。手套无疑会影响效率。
日常的运营需要一定的冗余和浪费。具体的操作也无需精确到 " 米秒不差 "。在围绕数字指标制定考核和政策时,往往会忽视问题的 " 主体 "。
从根本上说,5000 元营业额以下只派 1 个人工作是存在道德瑕疵的。门店的营业额是品牌选址、售卖产品和经营模式所决定的,而这是管理层的问题。
门店营业额不达标,减少人员配置,实际上是将问题和压力转移给了员工。
四、结语
茶饮和咖啡行业正在经历翻天覆地的变化,面对越来越激烈的竞争环境,企业在门店扩张获得规模优势和调降价格为顾客提供性价比之外,还应当重视员工的福祉。员工是企业最宝贵的资源,不应当是被牺牲的一方。
在这样的背景下,企业需要重新审视其管理策略和运营模式。合理的人员配置、灵活的排班制度和人性化的考核标准,不仅影响着员工的工作满意度和积极性,还能直接影响到服务质量和顾客体验。
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